专案管理三角形

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专案管理三角形

专案管理三角形（Project Management Triangle）也称为专案三角形是在项目管理上有关限制的模型。最早提出者不明，最晚在1950年代起就开始使用[1]。专案管理三角形是在以下内容中取舍：

  1. 专案工作的品质会受到专案预算、时程及专案范围（特征）所限制。
  2. 项目经理可以在各限制条件之间取舍。
  3. 一个限制条件中的调整多半会影响到其他的限制条件，有可能有些限制条件要妥协，或是犠牲品质。

例如，专案可以在增加预算或是缩小范围的情形下加速完成。同样的，加大专案范围也需要对应增加预算或拉长时程。若减少预算，但专案范围及时程都不调整，会让专案的品质下降。

不过在实务上，有些专案限制上的取舍不一定可行。例如，在任务全满的专案中投入金钱（及人力）可能无法加速专案，反而会让专案慢下来[2]。而且在运作不良的专案中，可能无法在不影响品质的情形下调整预算、时间及专案范围。

专案管理三角形常用来分析专案[3]，不过专案管理三角形常会误用，定义成功的专案是在事先规划的预算及时程内，以合理的品质，发布必要范围的专案[4][5][6]。 专案管理三角形因为缺乏了有关利益相关者的影响[7]、学习[8]及使用者满意度等有关成功的关键因素，因此不足以作为成功专案的模型[9]。

简介[编辑]

时间的限制是指要完成专案中所有工作需要的时间，成本的限制是指可以用于此专案的预算，专案范围的限制是指为了产生专案结果，所需要进行的工作。这三个限制条件常常是互相竞争的：若专案范围扩大，成本及时间都会增加。若时程缩短，意味著成本提高以及专案范围缩小，若专案预算减小，可能专案时间加长或是专案范围减小。

专案管理的工作就是提供专案团队人员（不只是专案经理）工具以及技术，在满足限制条件的前提下，组织其工作（英语：Work (project management)）。

另一个管理专案的方式是考虑财务、时间及人力资源的限制。若希望早点完成工作，可能可以在此项目上投入多一些人，但这会让专案的成本提高，此时若要维持专案的成本，就需要在专案的其他部份节省一些支出，使总成本不变。

在一些专案管理的示意图中，会用三角形来表示时间、资源（英语：Resource (project management)）以及技术目标，不过有些是用来当成三角形的三个边，不是三个角[10]。John Storck曾任美国管理协会的讲师，其“基本专案管理”课程中用了一对三角形，分别是外三角形及内三角形，说明专案的目的：在时限内或是准时完成、恰好符合预算或是较预算低、符合或是超过要求的范围。二个三角形之间的距离说明三个元素和原先规划的不同之处。专案偏重的元素可以从距离得知。他用了非常强调时间的专案，是纵贯阿拉斯加管道，不花多少钱，都一定要如期完成。在开发数年之后，在专案时程完成的四分钟后，油就从管道的末端流出了。在这个例子中，内三角形的时间恰好就在外三角形的时间上，针对技术目标也是如此。不过因为经费超过预算很多，因此内三角形的费用其实已落到外三角形之外。

James P. Lewis [11]认为“专案范围”即为三角形的面积，可以视为是一个使专案成功的变数。他提到PCTS（性能、成本、时间、范围），并且认为专案可以选择其中的三项。

专案三角形的实际价值是表示专案中的复杂程度。三角形的面积表示在这三个互相竞争的价值中，几乎是无限的选择方式。在了解这些在三角形内无限多的变化，配合专案三角形的图有助于专案的决策及计划，并且让专案成员及专案所有者可以有一致的资讯。

STR模型[编辑]

STR模型（STR model）是一个数学模型，将专案管理三角形视为是以下关系的抽象图形描述：

Scope = Time × Resources

专案范围（Scope）表示复杂度（也表示品质），资源（Resources）包括人力、财务以及物质方面的，而这些都不是无限量的，而且彼此之间也有一些相关的限制。例如，一位面包师傅用一个烤箱可以在一小时烘烤一条面包，但因为烤箱烘烤容量的限制，十位面包师傅无法同时用一个烤箱，在一小时烘烤十条面包。

专案管理三角形的三个元素[编辑]

时间[编辑]

为了分析需要，可以用一些工具来估算（英语：Estimation (project management)）开发可交付样品（英语：deliverable）需要的时间。其中一个方式是用工作分解结构（WBS）列出产出可交付样品过程中需要进行的工作。估计每一项工作需投入的时间，赞再整理得到总时间。

工作之间也要安排优先顺序、识别各工作之间的其相依性（英语：Dependency (project management)），在专案时程中列出这些资讯。工作的相依性会影响专案的总时间（ 相依限制），也会影响可用的资源（资源限制）。时间和所有其他的资源和成本不同，需要独立处理。

要预估现有专案成本时，可用以往类似专案的成本为基础。

依照专案管理知识体系指南（PMBOK），专案时间管理的程序如下：

  1. 计画时程管理
  2. 定义活动
  3. 排序活动
  4. 估计活动资源
  5. 估计活动期间（英语：Duration (project management)）
  6. 发展时程
  7. 管控时程

计画时程管理[编辑]

  • 基于各项关于发展、管理、执行以及控制的文件，拟定政策以及执行步骤，为日后的专案提供一个初步的时程计画。

定义活动[编辑]

  • 在此过程，团队成员透过各种具体的行动，为专案定义一个或数个可交付成果。利用WBS技术，将各项工作分解至最底层WBS工作包，再分解成易于控制的细项活动(工作)，构成专案的最基本要素，用来安排时程与进行管制的最小工作单元。
  • 输入：管理计画、范围基线、企业环境因素、组织过程资产。
  • 工具：分解、滚动式规划、专家判断。
  • 输出：活动列表、活动属性、里程碑列表。

活动排序[编辑]

  • 排序活动是指透过一系列的行动，定义并记录各个活动之间的逻辑因果关系。在一个专案里，除了最初与最终的活动，每个活动至少会有一个甚至数个前置活动、后继活动，彼此在时程上紧紧相连，互相影响。一个务实、可行的时程计画，必须为各个活动安排提前与滞后时间，在实务上可透过人工的安排，或者是自动化的技术达成。
  • 输入：活动清单、活动属性、里程碑清单、专案范围说明书、组织过程资产。
  • 工具：活动节点表示法、确定依赖关系、时间提前、滞后量的利用、进度网络模型。
  • 输出：专案进度表、活动清单更新、活动属性更新、需求变动。

估计活动资源[编辑]

  • 在此流程，团队成员估算每一项活动所需的材料、人力、设备及用品的种类、需求数量。
  • 输入：企业环境因素、组织过程资产、活动清单、活动属性、可利用资源、专案管理计画。
  • 工具：专家建议与判断、备案分析、出版的估算数据、专案管理软体的导入、由下往上估算法。
  • 输出：活动资源需求、资源结构分解、资源日历、文件更新

估计活动期间[编辑]

  • 估算活动工期，是依据活动资源估算的结果，去估计完成每一单项活动所需要的工作时数。活动工期估算所依据的资讯与数据应该都要被记录。
  • 每项活动，由最熟悉该活动的个人或小组提供活动期间估计的各项所需资讯。随著专案设计工作的推进，资讯会越来越精确、明朗，活动期间估计的准确性与品质也随之逐步提高。
  • 输入：活动清单、活动属性、资源需求、资源日历、管理计画、专案范畴说明书、企业环境因素、组织过程资产
  • 工具：专家建议与判断、类比估算、参数估算、三点估算、储备分析
  • 输出：活动期间估计、更新专案文件

时程建立[编辑]

  • 分析前述活动顺序、工期、资源需求和时程限制等，建立专案时程，来呈现所有活动的预定开始和结束时间。 不同排程目标，会产生不同的时程，如追求最低成本或追求最短时间。当专案时程核准后，即成为时程基线，做为专案进度追踪或管制基准。 当有专案时程变更请求时，须透过整合变更管制审查核准，始得变更。 排程技术和方法，有里程碑图、甘特图、专案网路图等。
  • 输入资料或文件：专案管理计画书 、专案文件 、协议 、企业环境因素 、组织流程资产
  • 工具：时程网路分析、要径法、排程技术、平行法 、资源最佳法、关键链法、提前和延后量 、时程压缩、资料分析、专案管理资讯系统、敏捷释出规划
  • 输出：时程基线 、专案时程、时程资料、专案日历、专案管理计划书更新、专案文件更新

时程管控[编辑]

  • 当时程基线建立后，管制时程过程即开始，须了解目前专案之：确定专案时程现况、了解影响时程变更因素、重新考虑必要的时程准备、确认专案时程是否已经变更、变更实施发生时进行管制、绩效审查是管制使用中运用的工具，就目前进度资料，比对时程基线以了解专案是否落后或提前，以及造成专案时程差异，并做差异分析以决定专案是否采取矫正措施。
  • 输入资料或文件：专案管理计画书、专案文件、工作绩效资讯、组织流程资产
  • 工具：资料分析、要径法
  • 产出：工作绩效资讯、 时程预测、时程变更请求、专案管理计划书更新、专案文件更新、组织流程资产更新

成本[编辑]

专案的成本和许多因素有关，包括资源、工作包、劳动率，以及如何缓和或控制会让成本变异的影响因素。有关成本的工具有风险管理、成本应急（英语：cost contingency）、成本升级（英语：cost escalation）及间接成本。不过除了这个之外，需考虑基本的会计学概念，例如固定成本及变动成本，另外，经济成本也需要考虑到工作者的技能及生产力，这些用各种的专案成本预计工具可以计算的。在公司雇用临时人员，契约人员或是将工作外包时，这些都是重要的因素。

有关成本的程序[编辑]
  • 成本预估（Cost Estimating）是有关要完成所有活动，需要所有资源对应成本的近似值。
  • 成本预算（Cost budgeting）会累计所预估的资源，工作包（work package）及活动的总成本，建立成本基准（cost baseline）。
  • 成本控制（Cost Control）利用许多成本管理的工具，影响并且控制那些会造成成本波动及变异的因素。
专案管理成本估算工具[12][编辑]
  • Analogous Estimating(类比估算法)：将过去类似专案之实际成本作为现在专案预估的基础，须注意其间差异，如期程、规模、地点、复杂、技术、风险、资源…等差异，做适当调整与修订。
  • Determining Resource Cost rates(决定资源成本比例)：对于完成专案活动所需资源的可能成本，进行量化评估，获得完成专案所需的期望成本。
  • Bottoms Up estimating(由下而上估算法)：估算每一个别活动工作成本，再汇整出专案所需之总成本。
  • Parametric Estimating(参数估算法)：依专案特性将其参数应用在数学模型中，以预测专案成本。通常用于专案初步阶段。
  • Vendor Bid Analysis(供应商投标分析)：将供应商多次投标的结果平均，并分析之。
  • Reserve Analysis (准备金分析)：汇总专案里各项活动的所需成本，在其成果（总成本）加上一笔准备金。准备金的数目，取决专案经理的判断—经考量各项因素之后而得到结果。
  • Cost of Quality Analysis(品质成本分析)：分析、估算专案里每一项活动，为了达到最高品质所需要的成本
  • Project management software(专案管理软体)：各种可用于成本分析的软体

范围[编辑]

范围是指要达到成果需要满足的规格。会针对专案要完成的目的有整体的定义，也会详细叙述最后完成的内容。范围的主要成份是最终成品的品质。投入的总时间除以要进行的工作，这可以定义专案的整体品质。有些工作投入一些时间可以有不错的成果，若投入更多时间，会有非常好的成果。在大型的专案里，品质对时间及成本有相当的影响（反之亦然）。

若将专案的三个限制放在一起，就形成这句标语：“时程内，符合规格，预算内”。此时，可以将s代表的时程（scope）用规格（spec）代替。

相关条目[编辑]

参考资料[编辑]

  1. ^ Atkinson, Roger. Project management: cost, time and quality, two best guesses and a phenomenon, its time to accept other success criteria. International Journal of Project Management. December 1999, 17 (6): 337–342. doi:10.1016/S0263-7863(98)00069-6. 
  2. ^ Brooks, Frederick. The mythical man-month需要免费注册 Anniversary. Boston, MA, USA: Addison-Wesley Longman Publishing Co., Inc. 1995. ISBN 0-201-83595-9. 
  3. ^ Erik Bethke (2003). Game Development and Production. p.65.
  4. ^ Michael W. Newell, Marina N. Grashina (2004). The Project Management Question and Answer Book. p.8
  5. ^ Pamela McGhee, Peter McAliney (2007). Painless Project Management. p.74.
  6. ^ Michael Gentile, Ronald D. Collette, Thomas D. August (2005). The CISO Handbook. p.172
  7. ^ Ralph, Paul; Kelly, Paul. The Dimensions of Software Engineering Success. Proceedings of the 36th International Conference on Software Engineering (ACM). 2014: 24–35 [2020-02-06]. ISBN 9781450327565. doi:10.1145/2568225.2568261. （原始内容存档于2019-02-03）. 
  8. ^ Shenhar, A.; Dvir, Dov. Mapping the dimensions of project success. Project Management Journal. 1997, 28 (2): 5–13. 
  9. ^ Delone, William H.; McLean, Ephraim R. The DeLone and McLean Model of Information Systems Success: A Ten-Year Update. Journal of Management Information Systems. 1 April 2003, 19 (4): 9–30. ISSN 0742-1222. doi:10.1080/07421222.2003.11045748. 
  10. ^ Carl S. Chatfield, Timothy D. Johnson (2003). Microsoft Office Project 2003 Step by Step: Step by Step. P. 476
  11. ^ Lewis, James P. Project Planning, Scheduling & Control, 4E. McGraw Hill. 2005. ISBN 978-0-07-146037-8. 
  12. ^ Rose, Kenneth H. Book Review: Construction Extension to the PMBOK® Guide Third Edition. Project Management Journal. 2008-03, 39 (1): 98–98. ISSN 8756-9728. doi:10.1002/pmj.20029. 

外部链接[编辑]

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